En estos tiempos, cuando el escepticismo hace que tomadores de decisión y directores de negocio tengan una cada vez más ardua la tarea para mantener el rendimiento positivo de sus empresas, es cuando el análisis estratégico es más necesario para reinventar de una manera eficiente operaciones orientadas y potenciadas a lograr una meta común.

Es entonces cuando me viene a la cabeza la frase “Time Is Money”, del chistoso personaje “Súper Sam” creado por “Chespirito”.

Unos podrían pensar que la situación varía entre industrias o compañías, sin embargo, he de decir, que la situación en los negocios es universal; es el mismo teatro pero con diferentes títeres.

La tentación

La tentación de empezar a recortar costos, sin establecer una ruta estratégica clara, hace que las decisiones se tomen en caliente y que criterios financieros tradicionales propongan y ejecuten (en muchos casos): fusiones de áreas disímiles, análisis financiero-contables individualizados -me refiero a medir resultados atomizado de cada unidad- y hasta disminuir el headcount.

En muchas gestiones de dirección empresarial la valoración del negocio u operación digital se ve “torpedeada” por análisis financieros chatos y anticuados que presentan un escenario donde los resultados individualizados de áreas digitales se ven “poco atractivos” o deficitarios, por lo que se pierden importantes aportes a la meta y también pierden grandes oportunidades de innovación. Esta puede ser una de las razones por las que nuestro “ecosistema digital” tenga un crecimiento y desarrollo más que "cantinflesco", a ritmo de oruga.

Establecer estrategias corporativas en las que no se integren todas las operaciones dentro de una meta común y se sigan viendo las operaciones digitales como áreas de “millennials” o de caprichos de moda son, al fin de cuentas, el vuelo de Ícaro.

La meta

He escuchado en diferentes industrias y con diferentes directores el famoso: “tenemos que estar ahí porque es el futuro” y esto se convierte en un viaje psicodélico de los estrategas tradicionales quienes creen que este tipo de afirmaciones hacen el cambio, cuando un replanteamiento estratégico y una inmersión en procesos de transformación digital formal son los verdaderos pasos para tener una operación integral orientada a lograr un cumplimiento de la meta común: hacer dinero.

Hace algunos años -bastantes años a decir verdad- cuando cursaba la carrera para egresarme como ingeniero industrial, tuve el placer de leer un libro que nos introducía al concepto conocido como la “Teoría de las Restricciones” (TOC, "Theory of Constraints" por sus siglas en inglés); escrito por Eliyahu M. Goldratt llamado “La meta”1.

El libro me encantó por la manera en la que el autor ponía toda una teoría de administración de crisis y manejo de “cuellos de botella” de una manera novelesca, realmente captó mi atención hasta hoy en día.

En ese momento, basábamos el análisis sobre conceptos de: producción, inventarios y líneas de productos. Realmente durante aquel período, no tenía la capacidad (o experiencia) para sacar de esa visión unidimensional toda la aplicación y potencia que tenía la lectura que preparó el Dr. Goldratt.

Sin embargo, el tiempo hizo que pudiese valorar de manera más profunda la filosofía de la Teoría de las restricciones para expandir su aplicación, de acuerdo con mi experiencia profesional, hacia el desarrollo y la estrategia en los medios de comunicación (sobre todo en el área digital).

Integrado y sincronizado

Está claro que el negocio que hasta ahora se ha aplicado en los medios fue exitoso, sin embargo, la curva de rentabilidad negativa se ha vuelto la tendencia y cada vez más pronunciada. La forma en que la empresa debe operar para que pueda generar este dinero parece ser algo muy complejo, pero si nos detenemos a observar, puede que realmente sea solo cuestión de que los administradores aprendan a proteger sus operaciones como un sistema integral y sincronizado.

Hay que tener claro, como en un partido de fútbol en el que el objetivo es hacer goles, que el principal objetivo de cualquier negocio es ganar dinero, no de ahorrarlo o evitar costos que afecten un producto final o la capacidad de innovar.

Con la necesidad de realizar modelos de Transformación digital se deben entender que los resultados deben valorar también de manera multidimensional, como lo explica Sollow en su paradoja: “puedes ver la edad del ordenador en todas partes menos en las estadísticas de productividad.”2

Para el Dr. Goldratt el problema de toma de decisiones y dirección de las empresas de hoy radica en el manejo de los indicadores financieros clásicos, sin considerar que el ecosistema se basa aspectos dependientes, fluctuantes e interrelacionados (multidimensional); todos enfocados a lograr un objetivo común… hacer dinero.

Este tipo de visión tradicional hace que las empresas y operaciones empiecen a subdividirse en silos, entonces las áreas funcionales se protegen hacia su propio núcleo debilitando el sistema en general (el objetivo común). Si logramos aceptar que el objetivo primordial de la operación es generar dinero, Goldratt indica que será “productivo” todo aquello que contribuya generar dinero.

Si queremos analizar esta afirmación de acuerdo con varias situaciones que se presentan durante la narración de la novela del Dr., de acuerdo con mi experiencia, una de las conclusiones a las que puedo llegar es que: si una unidad aumenta su rendimiento individual y genera un producto mismo que resulta no ser vendible o no se puede asociar a un aumento en la facturación o rentabilidad, entonces ese aumento en rendimiento individual no sería productivo para la empresa.

Sin embargo, una operación o unidad de negocio independientemente analizada podría no tener retorno productivo palpable individualmente pero, si la misma se analiza integralmente y se determina que ayuda a generar más dinero al final de toda la operación, entonces pasa a ser una operación muy productiva (paradoja del retorno de la inversión).

Los parámetros de la explotación

Para Goldratt, lo que determina si una empresa esta cerca de su meta es el análisis de tres variables financieras por parte de la dirección, que denomina parámetros de gestión. Estos son la utilidad neta, la rentabilidad (ROI o "Return on Investment") y la liquidez. Es decir, cualquier aumento en la utilidad neta, acompañado de un incremento en la rentabilidad y la liquidez: ayudan considerablemente a la consecución del objetivo final.

Estos indicadores resultan generales para tomar de decisiones en los niveles operativos de la empresa, por esta razón el Dr. propone tres parámetros adicionales para poder hacer más inclusivo el proceso de análisis de gestión en las diferentes áreas, denominados de parámetros de explotación, estos son:

1. “Throughput”: o ingreso neto, dinero que se obtiene a través de las ventas.

2. Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes que luego se pretende genere ingresos netos, es decir es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en el sistema.

3. Gasto de operación: dinero que invierte el sistema para convertir el inventario en ingresos netos, es decir todo el dinero que sale del sistema.

De esta manera, si podemos poner la nomenclatura adecuada para nuestro negocio a cada uno de los parámetros de explotación: podríamos valorar el rendimiento individual de cada área para lograr tener resultados orientados a la meta del negocio. Es decir, podría resultar que una unidad, en apariencia individual deficitaria, al analizar su rendimiento integralmente: contribuye ampliamente con la rentabilidad.

El tiempo es dinero

Definitivo, después de este todo tiempo con el que he logrado acumular experiencia he podido entender la visión, acertada para mi gusto, del Dr. Goldratt. No se pueden analizar los rendimientos individualmente, analizar mediante contabilidad de costos los resultados de una unidad tiende a perder capacidades y dejar de valorar los aportes que pueden generar a otras unidades que al final contribuyen con la meta.

Entonces si seguimos con la analogía del fútbol, enfocarse en que no nos hagan goles no contribuye con el logro de los objetivos a largo plazo; simplemente retrasa la pérdida… además, podemos capitalizar más si aplicamos la atinada frase del simpático Súper Sam: “Time is Money”.

Fuentes citadas:

1 No hay comisión por la promoción, puede encontrarlo en amazon.com en diferentes formatos digitales https://goo.gl/hJj2C7

2 La paradoja ha sido definida como una “discrepancia percibida entre medidas de inversión en tecnología de información y medidas de producción.” https://goo.gl/gNfoQc